En el mundo empresarial actual, la gestión del talento humano por competencias se ha convertido en un enfoque esencial para impulsar la productividad y la competitividad. Años atrás, las empresas seguían un modelo de mando por objetivos. Hoy, las organizaciones más exitosas han optado por gestionar el talento de manera estratégica, enfocándose en las competencias individuales y colectivas de sus colaboradores.
Autores como Chiavenato (2002) señalan que los recursos humanos han sido profundamente impactados por las transformaciones del mundo moderno. Este cambio ha llevado a muchas empresas a renombrar el área de «Recursos Humanos» como «Gestión del Talento Humano», poniendo a las personas en el centro de la estrategia organizacional. Ahora hablamos menos de empleados y más de colaboradores, entendiendo que el talento humano es el capital intelectual que impulsa el crecimiento.
Tejada (2003) y García (2009) coinciden en que una organización adquiere una ventaja competitiva trascendental cuando orienta esfuerzos y recursos a la gestión del talento, basada en el manejo efectivo de las potencialidades de las personas. Uno de los mayores desafíos actuales para las empresas es implementar un modelo de gestión del talento orientado a la productividad. Para ser competitivas en un mercado globalizado, deben introducir ciencia y tecnología, generar valor agregado, fomentar la asociatividad e impulsar la internacionalización. Un manejo eficaz del talento humano es clave para posicionarse y lograr una ventaja competitiva sostenible. En este entorno dinámico, contar con un equipo bien gestionado es esencial para mantenerse a la vanguardia.
El modelo de iceberg de Spencer & Spencer (1993) establece dos grandes niveles en el ser humano. En el nivel visible están el conocimiento y las habilidades de las personas, características fáciles de observar o evaluar que se desarrollan habitualmente con capacitación. En la parte oculta, por otro lado, están las características innatas relacionadas con la disposición y la motivación de las personas para enfrentar una tarea. Son más difíciles de evaluar y desarrollar, y determinan la personalidad del individuo.
Este modelo nos recuerda que el valor único de las personas no siempre es evidente a primera vista. Sobre esta parte oculta del iceberg se tratará en adelante, específicamente sobre el modelo de gestión del talento por competencias genéricas.
La gestión del talento por competencias es ampliamente conocida como un proceso focalizado en el relevo de posiciones clave. Sin embargo, orientada a la productividad, también es la base del éxito organizacional. Este conjunto de procesos de gestión humana optimiza la relación entre las características personales de los colaboradores y los requisitos competenciales de los puestos de trabajo.
Desde esta perspectiva, la gestión del talento se centra, al menos, en el reclutamiento y selección, desarrollo, formación y evaluación del desempeño. Construye talentos a través de un conjunto integrado de procesos que atraviesan prácticamente todos los subsistemas de gestión de personas.
El punto de partida clave para poner en marcha un modelo de gestión del talento por competencias está determinado por lo que la organización aspira lograr, expresado a través de sus objetivos estratégicos. Establecer el vínculo entre las competencias necesarias y los objetivos estratégicos es el faro que guiará la ruta del área de gestión humana y de toda la organización.
Una vez establecidas las competencias necesarias, expresarlas en una matriz estratégica facilita el entendimiento de los roles que cada área o nivel jerárquico debe asumir. Es la primera declaración de intenciones. Ver figura 1.
La segunda declaración es el establecimiento de las conductas requeridas para que esos sueños organizacionales se hagan realidad, lo que se conoce como el diccionario de competencias. Este debe contemplar distintas conductas para diferentes grados de avance, con el objeto de incluir a la mayor parte de la organización.
El siguiente paso clave, y probablemente el más complejo, es el mapeo de los descriptores de cargo. Con la matriz global dibujada y las conductas establecidas, es necesario determinar qué rol debe desempeñar cada individuo en su puesto de trabajo para contribuir a los desafíos estratégicos. El diseño y análisis de los puestos de trabajo es determinante para una correcta gestión del talento por competencias. Al hacerlo, se convierte en una acción tangible que impulsa el cumplimiento de los objetivos, pasando de una simple declaración de intenciones a resultados concretos.
Un buen descriptor de cargo define las competencias genéricas necesarias, el nivel que deben tener en los individuos y la frecuencia con que las utilizarán para desempeñarse con éxito. Transparentar esta realidad permite entender que no existen «superindividuos» y que cada persona tiene su propio conjunto de competencias. Esta inversión de tiempo y esfuerzo agiliza el resto de los subsistemas de gestión humana y la toma de decisiones, impactando directamente en indicadores de productividad.
El siguiente paso es realizar un diagnóstico objetivo sobre la presencia de las competencias estratégicas en los colaboradores. Esta evaluación da inicio a otros procesos críticos del área de personas:
Es fundamental que el diagnóstico inicial se realice mediante un instrumento con rigor científico para minimizar el sesgo del observador, especialmente al evaluar la parte oculta del iceberg.
A partir de aquí, comienza el verdadero movimiento en la gestión del talento por competencias. El área de reclutamiento y selección debe incorporar individuos alineados con los objetivos estratégicos. Las evaluaciones de desempeño, que deben realizarse al menos anualmente, permiten monitorear la evolución de las conductas que reflejan las competencias, facilitando la implementación de planes de formación más precisos y efectivos.
Herramientas como el 9Box proporcionan información clave sobre la evolución de la gestión del talento, identificando a los posibles sucesores, a quién se debe proporcionar más formación y quién tiene mayor potencial de promoción.
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